Le besoin d’anticipation, d’adaptation permanente et de flexibilité pour réussir dans un environnement en mutation constante explique le recours à la prospective pour trouver des solutions aux problèmes qui se…
À ceux qui nous font confiance pour les accompagner nous proposons des solutions adaptées. Nos valeurs permanentes sont : donner du sens, de la cohérence, créer de la valeur ajoutée, consolider ou…
En 2011 le LIPSOR est devenu le LIRSA (Laboratoire interdisciplinaire de recherches en sciences de l’action). Il est issu de la fusion donc du LIPSOR et du Groupe de recherche en économie et gestion (Greg). Le LIRSA comprend trois équipes de recherche, à savoir :
– Poem : Politiques publiques : économie et management,
– Spid : Stratégie, Prospective, Innovation, Développement,
– Po : Pilotage des Organisations.
Quant au CNAM au sein duquel se trouve le LIRSA, c’est un des plus grands et anciens établissements d’enseignement supérieur et de recherches en France. Il a été fondé en 1794 par Abbé Jean-Baptiste Grégoire (1750 – 1831), qui était aussi un homme politique. Avec comme devise “Docet omnes ubique ” (Il enseigne à tous et partout), le CNAM est présent non seulement dans toutes les grandes villes françaises, mais aussi dans de nombreux pays du monde, y compris en Afrique. Le CNAM offre en 2023 quelques 388 867 formations. Les formations proposées sont pointues et en permanence actualisées au vu des connaissances en cours.
Nous l’avons déjà dit : changer ou disparaitre est une loi pour tout organisme vivant. Tout est mouvement, ce qui ne bouge pas à la longue finit par décroître et disparaître. Exactement comme celui qui est sur un vélo ; il doit toujours pédaler, ou tomber. Les entreprises qui savent bouger grandissent et s’exportent au-détriment de celles qui ne le font pas. Celles-ci finissent par être étouffées, englouties sur place par celles-là qui grandissent par leur capacité de changement, leur flexibilité et adaptabilité. Elles prennent aussi en compte la question des droits humains et de la bonne Gouvernance. Pourquoi tenons-nous de tels propos dans cette partie consacrée aux relations internationales et au changement permanent ? C’est que, après les Etats avec leurs institutions (inter)gouvernementales, ce sont les entreprises qui font et défont, créent ou orientent les tendances économiques décisives, celles-ci étant au cœur du développement de tout pays. Elles sont donc au centre de la globalisation ou mondialisation. Ainsi est-il toujours utile de penser au rôle joué par des entreprises dans la situation de paix ou de troubles de chaque pays. Les entreprises font bouger les choses, y compris les relations internationales et la globalisation. D’autre part, l’observateur averti reconnaît qu’à la place des Etats classiques ou États-nations apparaissent des états-régions composés de firmes bien connues qui font la fierté de l’économie mondiale (Silicon-Valley, Italie du Nord, Hong-Kong et Chine du sud, ….). Cette dernière finira par s’organiser autour de tels grands ensembles.
La globalisation, une question éminemment internationale, pousse inexorablement à toujours plus de besoins d’information, de participation clairvoyante, de transparence, de flexibilité, et donc pousse à des changements permanents à caractère international qui requièrent certaines qualités ou capacités (vision, art de la négociation, ouverture d’esprit, … ). Cela concerne tous les domaines d’activités (administrations, institutions, entreprises, commerces et services, …), en leur sein et dans leurs relations avec d’autres entités, y compris celles étrangères. La conduite des changements, de la performance et du développement tant dans le domaine public que privé, lesquels sont impactés par la concurrence et la compétitivité, par le besoin de performance, devient dès lors un enjeu vital. Ici l’équité, l’éthique et l’esthétique, les valeurs humaines, ce qui est moralement faisable et souhaitable devraient s’écrire en lettres d’or, et se refléter dans les accords de partenariats stratégiques. La réalité n’est-elle pas un peu différente ? C’est ce qui explique notre engagement à militer pour des relations internationales plus justes et équitables, au même titre que les autres objectifs cités dans l’introduction du présent site internet. Il s’y ajoute que nos études supérieures et activités professionnelles relèvent à la fois des domaines du Droit (international) et des Relations internationales, du Développement des Systèmes d’Organisation et de la Prospective.
Le respect des droits humains qui impose la paix, est synonyme d’épanouissement des libertés fondamentales qui permettent le développement des talents et de la créativité dans une société apaisée. Évidemment, nul ne peut aller au Développement durable ou à une Mondialisation à visage humain sans ces préalables. Aussi, promouvoir la Recherche -Développement et la Formation permanente exige de passer par ces fondamentaux. Autant de questions restent liées à l’état d’évolution – positive ou négative – de la coopération internationale qui doit tendre vers des échanges gagnant/gagnant décomplexés. Nul ne peut instaurer un processus de développement socio-économique durable sans ces conditions. Et le tout dépend de la sincérité de l’engagement des acteurs de tout bord qui coopèrent, travaillent sur les faits de manière objective, de leurs capacités d’anticipation, d’appropriation et d’action.
A y regarder de près, on a l’impression que les questions de changement, performance et développement dans les relations internationales sont encore loin d’intéresser un grand public, du moins pour ce qui est des objectifs à poursuivre dans l’intérêt de tous. Une globalisation qui ne prend pas en compte ces aspects risque d’alimenter la frustration des peuples défavorisés ; elle n’a pas d’avenir. La prospective va aider à tracer les chemins futurs possibles de relations internationales mieux équilibrées, plus humaines. Aucune autre institution que les Nations-Unies n’est plus concernée par ces exigences d’équilibre et d’humanité que le Conseil de Sécurité où aucun pays africain n’a le statut de membre permanent. A quand la fin de la loi du fort ? Comme nous aimons le dire, la prospective est le fer de lance du changement, et l’anticipation est l’ADN de celui-ci. Ces notions ont donc une importance toute particulière pour le renouveau des relations internationales, et plus précisément pour la Coopération Technique Internationale. Les questions posées ici sont, entre autres : comment pratiquer l’anticipation et le changement ? Avons- nous l’intelligence, la lucidité et la détermination requises pour nous y engager ?
Autres questions en rapport avec celles-là : les territoires sont affectés par la globalisation et donc soumis à des transformations, à des ajustements obligés pour gagner dans les nouvelles configurations du développement local, lui-même largement influencé par la poussée du numérique. Face à ce phénomène, quelles stratégies de développement local mettre en place non seulement pour préserver ses ressources locales (matières premières), sa culture, sa jeunesse, mais surtout pour accélérer les performances économiques de chaque territoire ? Comment constituer des politiques territoriales viables ? Si la Prospective territoriale propose des réponses à ces questions concernant tant le développement local des pays développés que celui des pays dits ” en développement”, la veille stratégique appliquée au territoire, quant à elle, ouverte sur le monde dynamique et en action (en cela les deux se complètent) sera d’une grande utilité. Nous sommes ici en présence de la veille prospective qui peut rendre d’éminents services au développement local.
Et il n’y a de vrai développement local que lorsqu’il est endogène, c’est-à-dire porté par les forces locales et répondant à leurs besoins. Surtout, il s’appuie sur la valorisation des ressources propres au territoire de ces populations. L’endogénéité du développement tient à ces principes. « Le développement doit être endogène car pour se développer, une société doit rester elle-même, puiser ses forces dans sa culture et dans les formes de pensée et d’action qui lui sont propres. Il doit ainsi devenir une réalité de transformation permanente du système social dans toutes les sociétés, qu’elles soient industrialisées ou en développement » (Huyin Cao Tri, Pham NhuHô et autres). Le développement endogène s’oppose donc à l’économie extravertie dans laquelle les forces motrices sont très difficilement contrôlables.
On peut se poser la question toute légitime de savoir quel est le lien entre relations internationales et développement local ? La question est d’autant plus intéressante qu’elle est examinée à travers celle de l’intercommunalité dont précisément nous parlons ici. En effet, dans ce cas précis la coopération est celle entre deux collectivités territoriales ou plus, appartenant à des Etats frontaliers, donc contiguës. Cette coopération est transfrontalière, avec des politiques de développement local concertées, pour d’un commun accord et collectivement répondre aux besoins des populations locales, de part et d’autre d’une même frontière (aménagement du territoire, par exemple). Ces cas riches en enseignements sont nombreux. Il y a aussi le problème du co-développement, par exemple entre une collectivité territoriale d’un pays européen et celle d’un pays africain. Enfin citons aussi le cas des ONG – mais pas toutes, certaines ont des ambitions inavouées. Ces organisations comme le veut la pratique en matière d’accréditation bénéficient souvent du statut diplomatique et contribuent réellement au développement socio-économique des pays accréditaires, intervenant dans différents domaines de la vie des populations, en accord avec les pouvoirs publics. Elles sont des agents diplomatiques et de développement, leurs activités s’inscrivant dans le cadre de la coopération technique internationale. Ces formes de coopération sont à encourager.
Autant de questions interpellent celles des changements, des performances et du développement, pour une évolution à la fois démocratique, viable et rationnelle. Elles demandent des capacités d’anticipation, d’appropriation et d’action s’appuyant sur des valeurs et des savoirs. Sans ce changement organisationnel avec ses contrôles et évaluations rigoureux et transparents, point de progrès ; celui-ci est synonyme d’amélioration continue. Et pour que celle-ci soit réelle, il faut un regard soutenu sur l’avenir (l’à-venir), autre nom de projets. L’émergence économique que d’aucuns appellent Plan Pays Emergent est à ce prix.
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Les organisations qui réussissent sont le plus souvent celles qui disposent de compétences et capacités avérées, avec un goût prononcé pour l’innovation, la responsabilité et l’apprentissage permanent. Elles partagent valeurs, vision et ambitions stratégiques, communiquent bien ; elles osent l’écoute attentive et la négociation, sont conscientes que celles-ci sont déterminantes pour la motivation, l’implication individuelles et collectives. Leurs acteurs se reconnaissant dans ces qualités, s’en approprient. Les équipes dirigeantes de ces organisations ont une attitude ou conduite d’anticipation dans l’exécution de leurs tâches, faisant de la créativité et de l’imagination, de la rigueur et du temps des alliés stratégiques, ce qui leur garantit l’efficacité, voire le leadership incontesté. Elles nouent des alliances stratégiques en parfaite cohérence avec leurs objectifs, ambitions et désirs.
Dans ce monde, incertain, leur vigilance est au plus haut niveau et l’adaptabilité est leur marque, privilégiant une organisation souple. Elles mettent en place des projets ambitieux et appropriables, s’appuyant sur la concertation et le dialogue sincères pour instaurer la confiance réciproque dont elles créent les conditions préalables d’existence. S’il en est besoin, elles procèdent à des réformes audacieuses telles que des mesures fortes en matière de décentralisation, simplification et modernisation, transparentes, avec des objectifs clairement définis. C’est à ce prix que les organisations (entreprises, administrations, collectivités territoriales, …) peuvent réellement gagner la bataille des changements positifs, des performances et du développement permanents. Il en est ainsi aussi pour les politiques d’Etat dites ”Emergence Economique”’ ou ” Plans Pays Emergents” clamées par-ci par-là, mais incohérentes et à contre-courant, dès lors qu’elles entrent en contradiction avec les droits humains et la bonne gouvernance. Vouloir mener une politique d’émergence économique qui préserve en même temps des intérêts particuliers, de dirigeants choisis (proches, amis, …) et d’entreprises privilégiées au-détriment d’autres, notamment du secteur informel national est une autre question qui n’adhère pas à l’esprit patriotique requis. Leurre, manque de vision ou quoi d’autre de ce genre ?
Tout cela est de nature à rendre aléatoire toute possibilité de solution ou de sortie des difficultés, voire même de sortie de crise. Il nourrit la complexité et renforce les incertitudes face à un hypothétique futur heureux. Des changements s’imposent donc, ce qui nécessite une nouvelle vision, de nouvelles synergies, de nouvelles alliances stratégiques capables de donner sens et conduire à des actions mieux ciblées, plus appropriées et osées, porteuses d’avenir. Dès lors, il faut des capacités d’anticipation, d’appropriation et d’action. Celles-ci, objectivement justifiées et mises en œuvre sont socialement bienvenues, moralement acceptables et acceptées. On n’insistera jamais assez sur l’objectivité nécessaire (vérité, sincérité, honnêteté), seul(s) instrument(s) de mesure capable(s) d’apprécier la réalité. Elles véhiculent des valeurs, de bonnes intentions, renforcent l’intérêt général, la confiance et l’éthique du changement. Elles sont une source de motivation et de mobilisation collective qui légitime leur existence en tant qu’outils de Prospective, de Stratégie et d’Organisation au service du progrès continu et du développement humain, telles qu’apparues dans l’appropriation.
Le triptyque prospectif « Anticipation-Appropriation-Action » nous sert de cadre de raisonnement et d’analyse. L’anticipation est la réflexion stratégique qui éclaire et permet d’agir pour gagner avant les autres acteurs, ou encore avant que ne se produise une situation qui aurait dû être évitée. L’appropriation est la motivation et la mobilisation collective qui fondent l’implication ou l’adhésion à un idéal. L’action est la volonté stratégique, le « que faire et comment » ? Ces paramètres posent des questions de savoir-faire, de temps (délai), d’ambitions et de pertinence. Anticipation, Appropriation et Action au Service du Changement, de l’Efficacité et de l’Efficience (ASCEF) est un outil de management systémique qui centre la réflexion sur les finalités, les objectifs et résultats attendus, sur les éléments qui composent le système analysé (ou du sous-système), sur leurs interactions et interdépendances ainsi que sur les échanges de ce système avec son environnement. Cette démarche aide à se projeter dans le futur ; elle permet de prendre une longueur d’avance sur les attentes des personnes concernées par un projet de développement, de changement pour la performance, de saisir les opportunités ou de contourner les risques, d‘anticiper pour (s’)adapter.
Il faut à nos entreprises et de toute urgence, une organisation performante permettant l’utilisation optimale des ressources, une organisation qui favorise la création de capacités d’anticipation de l’évolution de son environnement externe et interne pour leur compétitivité. Une bonne organisation est un facteur de motivation, de mobilisation et de productivité, un investissement sûr. Une organisation défaillante et sclérosée au contraire aggrave les difficultés des administrations, de l’Etat, des entreprises et des dirigeants. Aujourd’hui le travail se transforme, se métamorphose ; toute organisation qui ne prend pas en compte cette réalité qui s’est imposée au monde est vouée à l’échec ; il faut organiser le travail autrement. La vérité est qu’en matière de réussite ou d’avenir, tout est d’abord et avant tout une question de clairvoyance, d’organisation et d’anticipation, au-delà de la bonne volonté des acteurs et des bénéficiaires. Adaptabilité, flexibilité, réactivité… sont des aptitudes vitales aujourd’hui.
Comme le dit très justement Wassily W. LEONTIEF, « L’expérience passée ne peut servir à éclairer l’avenir. Avec l’avènement de la micro-électronique, des machines, qui ont remplacé la force musculaire dans la production de biens, sont aujourd’hui suivies de machines qui s’approprient les fonctions du système nerveux de l’homme, non seulement dans l’industrie mais aussi dans les services ». Ces dernières beaucoup plus efficaces que les premières ont fondamentalement remis en question l’organisation du travail ; il s’agit d’une véritable métamorphose qui ne peut aller que de l’avant grâce aux progrès scientifiques et techniques. Dès lors les plans pays émergents sont confrontés au nouveau chantier organisationnel, bien difficile, mais n’ont d’autres choix que de s’y engager.
D’autre part, qu’est-ce que la crise de l’emploi, le chômage, sinon une incapacité d’organiser autrement le travail et d’avoir d’autres considérations vis-à-vis de lui et vis-à-vis des différents types de travail déclassés à tort ? En réalité, loin de traduire un manque de travail, le chômage traduit plutôt une incapacité d’imagination et de créativité, un enfermement dans de vieux modèles d’organisation du travail et de l’entreprise, devenus obsolètes et destructeurs. Quand on ne veut ou ne peut changer, on subit le changement. Une question intéressante à plus d’un titre : que seront le travail, l’emploi et le chômage à l’horizon 2035 dans les pays de la CEDEAO, en particulier dans ceux dits émergents ?
Les affaires internationales sont de la plus haute importance du fait, en particulier, de la mondialisation et des changements qui vont avec. Savoir diagnostiquer ces changements dans leurs dimensions géopolitique et géoéconomique par une approche globale, savoir utiliser les outils d’aide à la décision appropriés pour évaluer les opportunités et les risques inscrits dans le mouvement qui se dessine est désormais incontournable face aux réalités du nouveau monde où les Etats ne peuvent plus se prévaloir du monopole des affaires internationales. En face d’eux d’autres acteurs émergent sous le nom d’acteurs non-étatiques (ANE) ; ce sont les diverses organisations non-gouvernementales intervenant presque dans tous les domaines d’activités, mais dont les moyens font souvent défaut. Les nations plus que jamais sont interdépendantes, aucun pays n’est sans grande importance.
Aujourd’hui on ne peut plus s’ignorer. Etre réciproquement ouvert est un impératif. Quant aux ANE, ils rendent de grands services, ils jouent un important rôle dans la solution de nombreuses questions vitales. En effet les Etats, les organisations intergouvernementales, les entreprises, les ONG, les entités comme la diaspora qui promeut le codéveloppement entre autres, sont des acteurs de la coopération internationale avec lesquels il faut compter. Désormais il faut adopter une démarche inclusive permettant leur pleine participation dans le dénouement des grands problèmes, complexité des affaires internationales et du monde contemporain oblige. Autrement dit, une nouvelle philosophie, une nouvelle culture de la coopération technique internationale s’impose. Elle reste à être encadrée et accompagnée pour échapper aux traditionnels mécanismes de développement et de coopération, ce qui serait presqu’acquis, prétend-on pour certains programmes dits d’émergence économique et chez quelques bailleurs de fonds. Il reste beaucoup à faire. Ces programmes appellent en réalité de vive voix pour une vigilance plus accrue, dès lors que les brouillards et vieux réflexes qui ne laissent pas de place à un processus de développement et de coopération harmonieux, transparent et équitable sont toujours là, et il ne sera pas si simple de les faire disparaitre puisqu’ils existent de part et d’autre chez les partenaires, bailleurs et bénéficiaires, comme on a l’habitude de les nommer. A vrai dire c’est fausser le débat, ceux désignés sous le nom de bénéficiaires dans ces partenariats recevant bien moins que ceux qui miroitent d’aider ou de donner. Une triste réalité.
Penser et agir autrement, c’est avant tout prendre le risque de sortir des sentiers battus ; c’est oser en connaissance de cause imaginer, innover ou inventer, provoquer le changement pour réussir la performance et le développement. C’est s’impliquer en mettant en œuvre une stratégie de rupture créatrice, valorisante et gagnante. Nous aidons les organisations et équipes dirigeantes pour réussir ces défis. Nous accompagnons celles de ces dernières qui ont désormais compris que la compétitivité de l’entreprise, l’efficacité de l’administration et l’attractivité territoriale ou régionale passent par ce nouvel impératif de devoir penser et agir autrement pour gagner dans un environnement si complexe, fait d’interactions et d’interdépendances insoupçonnées, qui se laissent difficilement appréhender. Il importe de considérer ici que l’apprentissage par l’action ou sur le tas, le croisement et l’échange des expériences et bonnes pratiques constituent des manières de penser et agir autrement qui restent à valoriser, l’université ne devant plus être la seule voie d’accès à l’emploi.
Notre démarche privilégie l’intelligence collective et la négociation. Nous cherchons ensemble avec vous encore plus de sens pour vos savoirs, savoir-faire et savoir-être, à vos initiatives, expériences et talents, ambitions et engagement légitimes. Vos objectifs sont les nôtres, ce sont des administrations efficaces, des entreprises compétitives, des territoires attractifs, des dirigeants authentiques, des compétences constamment actualisées. Nous vous aidons dans l’acquisition de capacités à dimensions prospectives, construites sur l’anticipation et l’adaptation, l’appropriation individuelle et collective, l’action et l’expérimentation éclairées. Vos aptitudes nous intéressent, elles sont à préserver et renforcer ; au cœur de nos préoccupations, elles font l’objet d’une attention toute particulière. Notre démarche peut vous mettre en capacité de réaliser les objectifs réels qui animent tout porteur de projet d’avenir, de changement et de performance. Sont listées ci-dessus nos compétences en conduite du changement, prospective, stratégie et organisation, où la veille stratégique et concurrentielle trouve bien sa place. Nous reconnaissons l’existence d’autres disciplines complémentaires et nous ne les sous-estimons pas. Notre spécificité, c’est d’être tournés (nous) vers le futur pour gérer le présent, ce qui facilite et rend plus fiable la gestion des affaires ; elle est une démarche intégrée, prospective, stratégique et organisationnelle. En plus, notre longue expérience des affaires internationales est un atout non moins important.
Notre idéal managérial : une vision prospective du changement, des organisations performantes citoyennes, des acteurs authentiques et clairvoyants, un leadership qui ose l’innovation, la créativité et la transparence, qui valorise l’humain à tous les niveaux.
L’intelligence collective, la dynamique de groupe et la confiance chez les hommes peuvent être comparées à celles que l’on trouve dans la nature, par exemple chez les abeilles, les termites, les fourmis et chez certaines espèces d’oiseaux… Pour la société humaine en effet, qui a beaucoup à apprendre ou à réapprendre de la nature, ces facteurs forment un croisement de capacités et qualités diverses, croisement qui peut être expliqué par ces propos d’une grande actualité d’Hervé SERIEYX qui dit : « …nous entrons dans une société – et en particulier dans une économie – de l’intelligence ajoutée, des savoirs multipliés, des informations échangées, les réseaux vivants élimineront les équipes disjointes et sans âme, et surtout l’on créera une nouvelle race d’exclus, celle des isolés qui n’auront su, pu ou voulu participer à des réseaux d’intelligence ». (In La Nouvelle Excellence, Editions Maxima Paris 2000, p. 73).
Quand ensemble on prend conscience qu’en coopérant, en échangeant des idées et des pratiques intelligentes on devient plus efficace et productif, on se rend compte du coup qu’on s’améliore collectivement. L’union fait la force. Cela permet entre autres avantages, à la confiance de s’établir de manière durable. L’intelligence collective, la dynamique de groupe et la confiance naissent de volontés engagées, organisées et sincères ; les synergies qu’elles engendrent peuvent même comporter des paradoxes, ce qui contribue à encore leur force créatrice. Critiques et générateurs d’idées et d’actions nouvelles et valorisantes dans l’organisation, ces facteurs stratégiques au service du changement et de la performance remettent en cause et transforment ; leur pouvoir de transformer n’a de limite que la volonté, la persévérance et l’intelligence de la collectivité qui l’exerce ; orientés vers le progrès, la recherche de la performance, ils deviennent une source d’énergie, des atouts à tous égards. Ignorés, d’autres facteurs paralysants comme l’individualisme et la routine prennent leur place, la nature n’aimant pas le vide, en particulier en ces temps de grandes mutations complexes, sociétales et environnementales.
Facteurs de changement, l’intelligence collective, la dynamique de groupe et la confiance forment un tout d’interactions et de valeurs intégrées au service de la gestion. Pour pleinement exprimer leur capacité de création l’intelligence collective, la dynamique de groupe et la confiance ont besoin de liberté, d’objectivité et de rigueur pour éclore et ainsi aider à concevoir, élaborer et mettre en œuvre des projets fiables. Ainsi sont-elles des exigences de l’organisation qui réussit et qui gagne.